15.02.2017 06:14

На днях компания Superjob провела в Москве HR-meetup «Розничные войны» о практиках подбора массового персонала. На нем был представлен новый инструмент, позволяющий находить работу в пешей доступности от дома - «Superjob - Работа рядом с домом», доступный на iOS и Android в приложениях.

Также в рамках мероприятия о своем опыте подбора персонала на массовые позиции рассказали Ольга Серняева, начальник управления (Корпоративный университет, «Связной»), и Евгений Яров, руководитель московского учебного центра компании «Связной».

На сегодняшний день численность персонала «Связного» составляет более 15 000 сотрудников, из которых 70% - продавцы-консультанты. Компания имеет 2700 торговых точек в более чем 900 населенных пунктов. Поэтому «Связной» сталкивается с необходимостью постоянно внедрять новые методы привлечения персонала и проверять их эффективность.

Каналы привлечения кандидатов

Для подбора персонала «Связной» использует больше десятка площадок, не считая мелкие региональные ресурсы. Но проанализировав данные, компания выявила те, что в совокупности приносят более «точных» кандидатов, которые остаются работать в компании. Именно в эти площадки и инструменты и инвестируется больше денег.

- Avito

- Реферальная программа

Дешевый инструмент, дающий самых качественных кандидатов, которые дольше всех работают в компании.

В «Связном» за привлеченного кандидата сотрудники получают деньги. Кроме того, каждые два месяца компания награждает лучших участников программы поездкой на отдых (деньги не выплачиваются, дается купон на поездку). Срез - не более двух месяцев, чтобы сохранялась мотивация для участия. Руководящему составу премии по реферальной программе не выплачиваются.

- Карьерный сайт

На этот ресурс люди приходят сами, поэтому компании ничего не нужно делать дополнительно для того, чтобы их замотивировать и удержать.

Что не работает или работает плохо?

• Центры занятости

Для массового подбора эта площадка категорически не подходит. Лишь в единичных случаях в небольших городах оттуда приходит успешный кандидат.

• Обзвон и рассылка писем потенциальным кандидатам - покупателям гаджетов, участникам бонусных программ.
• Сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, никак не реагируют на предложения вернуться на работу.
• Собеседования по телефону

На каждого кандидата уходит порядка 20 минут. Если во время общения рекрутер понимает, что кандидат не подходит, он не может просто взять и бросить трубку, это повредит бренду компании. В офисе за это время можно пообщаться с десятком кандидатов, а по телефону - лишь с одним.

Также важно визуальное сопровождение, которого нет во время беседы по телефону. В Москве 70-80% кандидатов предпочитают встречаться очно, а не общаться по телефону.

• Корпоративный аккаунт в Instagram, посвященный корпоративным турпоездкам сотрудников

Этот канал совсем не работает для привлечения кандидатов, несмотря на высокую активность в нем.

Даже если кандидат опоздал, можно пообщаться по телефону, скайпу и т.д. В «Связном» используют разные форматы для прохождения интервью. Можно даже попробовать найти этого человека в соцсети, но возможны и ошибки. При использовании удаленных форматов собеседования страдает точность: человек, успешно прошедший телефонное интервью, не обязательно подойдет под требования вакансии по разным причинам.

1. «Горячий столб объявлений»

В небольших городах работают объявления в местных газетах с рекламой или в точках скопления людей, например, на рынках. В интернете в таких городах размещаться бесполезно.

Рекрутеры «Связного» выработали механизм, с помощью которого получается закрывать срочные вакансии в маленьких населенных пунктах. Они проводят опрос среди местных жителей «Если бы вы искали работу, где бы вы искали объявления?» и благодаря этому находят «горячий столб» - лучшее место для объявлений, местную газету или бегущую строку на местном канале.

В крупных городах эта методика не работает.

2. Анализ качества рекрутинговых площадок

Формула качества - соотношение количества обработанных анкет к числу нанятых кандидатов. В разных компаниях и отраслях эффективными будут разные площадки. Нужно анализировать все используемые, а потом принимать решение, с какими работать, а от каких отказаться, на какие потратить больше ресурсов. Задача состоит не в том, чтобы сразу отказываться от использования площадки с не самой высокой эффективностью, а в том, чтобы попытаться понять, как сделать приток кандидатов чище, чтобы вход был более целевой.

Возможно, нужно изменить критерии, например, общаться с кандидатами проще. Может быть, изменить формулировки: не «питание», а «обед», «отвезем до дома» и т.д.

В зависимости от того, как быстро нужен кандидат, можно выбирать, на какую площадку в данный момент стоит потратить ресурсы. Если важна быстрота подбора, то на ту площадку, с которой придет больше анкет, потому что часто есть возможность «поиграть» с качеством кандидата. Если позволяет время, стоит использовать ресурсы, с которых приходят более «чистые» анкеты.

Необходимо проводить анализ площадок от отклика до текучести, чтобы понимать, куда вкладывать средства. Руками делать это сложно, поэтому лучше автоматизировать эту воронку (это задача для ИТ).

Стоимость привлечения массового кандидата для «Связного» колебалась от 2300 до 43 000 руб. По итогам анализа было принято решение отказаться от части площадок. Если есть понимание, как в конкретном городе работает конкретная площадка, то бюджет можно тратить целенаправленно. Автоматизация позволила направить силы рекрутеров на другие задачи, что в свою очередь также экономит расходы.

3. Рекрутинг в смоделированной рабочей среде

На протяжении нескольких лет компания «Связной» экспериментировала с первым этапом найма. Он был разным: индивидуальный, групповой, ассессменты, с растянутой на несколько дней оценкой.

Раньше это был один день группового ассессмента, рассказ о компании, интервью, адаптационный тренинг, в процессе которого принималось решение по кандидату. Сейчас компания «помещает» кандидата в смоделированную рабочую среду, в которой он в течение часа осуществляет ту работу, которую ему предстоит выполнять на своей должности: продавцы - продают, кредитные менеджеры работают с кредитами, операторы контакт-центра обрабатывают звонки. В процессе кандидаты выполняют задачи сотрудников и играют роли клиентов.

Моделирование подразумевает организацию различных рабочих точек разной площади. Это решение используется не только в Москве, но и в регионах. Всего в компании 24 крупных учебных центра, но эта практика также применяется и в работающих точках компании.

Смоделированная среда человеку дает возможность понять, с чем он будет иметь дело в дальнейшем, а рекрутерам - оценить клиентоориентированность и готовность к изменениям. Отобранные кандидаты переходят на этап обучения.

Поскольку на первом этапе кандидат выбирает компанию, перед оценкой в смоделированной среде рекрутеры «Связного» рассказывают кандидатам о ней. После подробного рассказа делается пауза для того, чтобы кандидат принял решение. На этом этапе уходят те, кому компания не подходит. На следующем этапе уходят те, кто не подошел компании.

4. Приоритизация откликов

Поскольку «Связному» в плане привлечения кандидатов приходится конкурировать на рынке еще с пятью игроками, важно быстро реагировать на отклики. В компании этот процесс занимает от одного часа до одного дня с момента появления отклика. В компании действует следующий принцип: рекрутеры, не занятые в данный момент времени, отслеживают поступающие звонки и анкеты, подхватывают и обрабатывают их без задержки, приглашают человека на собеседование.

При этом процесс приоритезируется в зависимости от срочности заполнения вакансий в разных городах. Так, анкеты для срочного рассмотрения всегда находятся наверху в системе. Для колл-центра звонки автоматически приоритезированы и выводятся наверх. Таким образом, рекрутеры видят «нужные» анкеты в первую очередь.

5. Увеличение количества точек, в которых можно пройти собеседование

В Москве у компании функционирует один учебный центр. Но, как оказалось, замотивировать кандидатов доехать до него, чтобы пройти собеседование, не так-то и просто. Например, продавцы не только не готовы тратить больше 40 минут на дорогу до работы, но и на собеседование они не приедут, если путь окажется длиннее. Практика показала, что массовый персонал не мотивируют мягкие пуфики, кофе и булочки в учебном центре. Как это ни удивительно, но даже прошедшие все этапы подбора на последнем шаге могут отказаться от оформления на работу из-за того, что для этого нужно проехать две станции метро.

Как можно решить эту проблему?

«Связной» обучил в городах-спутниках Москвы 6 наставников, которые могут проводить собеседование. Они интервьюируют кандидатов по общей программе и предлагают им решить такие же кейсы, которые они должны были бы решать в учебном центре при моделировании рабочих ситуаций.

На следующем этапе количество таких наставников было доведено до 14 человек, соответственно, количество точек, в которых люди могут проходить собеседование, увеличилось до 14. В определенные фиксированные даты руководители проводят там собеседования.

Благодаря увеличению количества точек, в которых можно пройти собеседование, поток кандидатов перераспределился и даже немного увеличился. Компания перестала терять тех кандидатов, которые не готовы ездить в центр.

6. Разработка программы посттренинга

После прохождения программы обучения люди выходят на стажировку. Раньше 62% новичков сдавали экзамен по итогам обучения с первого раза. Для того, чтобы увеличить количество новых сотрудников, успешно сдающих этот экзамен, в «Связном» стали один раз в неделю направлять бизнес-тренеров в магазины, в которых стажируются новички. Тренер работает с ними на месте, рассказывает о самых сложных моментах. Он использует статистику и знает о причинах, по которым оставшиеся 38% новичков проваливают итоговый тест. Это помогает делать упор на самом важном и прорабатывать вопросы на местах. После введения этой практики количество новых сотрудников, успешно сдавших экзамены, увеличилось до 78%.

Важно найти возможность и определить один рабочий день тренера для работы вне офиса. Должна быть определена группа новых сотрудников, с которой он работает, и требуемые результаты.

Интересно, что даже после проведения такого посттренинга не лично, а по телефону (в силу большого количества и удаленности некоторых точек) результаты также повысились. Однако, если компания стремится к лучшим результатам, телефонной поддержки новичков все-таки недостаточно, нужен личный контакт с тренером.

Для максимально продуктивной работы необходимо проанализировать темы, определить, к кому из стажеров нужно ехать, и составить план поездок для тренеров. Порядка 30% новичков, как правило, не нуждаются в поддержке тренера.

Те, кто не сдал экзамен, проходят достажировку и получают возможность доучить материал. «Связной» собирает новичков, проваливших тест, и организует им мини-обучение на несколько часов с тем, чтобы они могли продолжить практику в магазинах.

В итоге посттренинги были превращены в настоящую программу: она работает на связке тренер - координатор. Были выделены основные блоки, без которых нельзя выходить на работу в торговой точке, - на них сделан упор при обучении. Менее важные блоки даются в минимальном объеме. Все остальное сотрудники доучиваются непосредственно на точках.

7. Создание онлайн-системы подсчета компенсаций

Розничный персонал молод, и, как правило, у продавцов это первая работа. Они плохо считают свою зарплату и не умеют зарабатывать. Кроме того, мотивационная схема может быстро меняться. Поэтому следующий шаг HR-службы после создания автоматизированной воронки для источников привлечения - это разработка онлайн-системы подсчета компенсаций для сотрудников.

Это система расчета зарплат, премий и бонусов, в которую поступают данные о продажах каждого сотрудника. Сотрудники наглядно видят, из чего состоят их зарплаты, они могут управлять своими зарплатами, что решает проблему текучести в компании.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

На IV Всеукраинской конференции рекрутинга, прошедшей в Киеве в октябре, участников озадачили несколькими кейсами из опыта специалистов по поиску и подбору. Над двумя из них читателям предлагают подумать авторы – и делятся собственными решениями.

Дмитрий КЛИМ,

генеральный директор

Описание проблемы

Компания – один из лидеров на рынке страховых услуг – подала в рекрутинговое агентство заявку о поиске кандидата на должность председателя правления. Согласно пожеланию заказчика, он должен был быть старше 50 лет и иметь длительный успешный опыт работы в страховой сфере, в т. ч. на аналогичной должности. Задачу осложняло то, что в таком возрасте специалисты, обладающие нужным опытом, неохотно меняют работу, справедливо полагая, что «лучше синица в руке…». На переговоры с соискателями, имеющими чуть более низкую квалификацию (например, и. о. председателя правления), работодатель был не согласен.

В итоге был найден кандидат, соответствующий всем требованиям заказчика. 28 августа он встретился с наблюдательным советом и было принято решение о начале сотрудничества. 3 сентября он вышел на работу. Но уже 4 сентября поздно вечером директору рекрутингового агентства позвонил член правления страховой компании с жалобами на то, что кандидат собирается увольняться. Чтобы разобраться в ситуации и понять, что же все-таки произошло и почему новый председатель правления собирается покинуть компанию, нужно было дождаться начала следующего дня.

Утром кандидат рассказал, почему хочет вернуться на прежнее место работы. Оказалось, что условия, которые ему были анонсированы, на практике оказались абсолютно иными. «Мой зам принес мне штатное расписание, в котором мало того, что моя должность сформулирована как «и. о. председателя правления», так еще и заработная плата в три раза меньше, чем та, о которой мы договаривались», – жаловался кандидат.

Директор агентства предложил кандидату не предпринимать никаких действий, пока агентство не урегулирует ситуацию с заказчиком. В тот же день на встрече директора рекрутингового агентства и заказчика последний сказал, что разговаривал с кандидатом и очень раздосадован. Со слов работодателя, они еще до выхода кандидата обсудили, что компания является акционерным обществом, и только собрание акционеров может утвердить его на должность «председатель правления». До этого он может быть официально зачислен на работу только как и. о. с соответствующим окладом. Касательно фактической зарплаты, опять же, со слов работодателя, кандидат утверждает, что в агентстве ему наобещали золотые горы, а на деле все не так. И, по мнению заказчика, агентство обязано компенсировать ему убытки.

Естественно, агентство не обещало кандидату ничего «от себя», но разоблачить его означало получить риплейсмент. Рекрутеры, изучив рынок, понимали, что найти второго кандидата с такими требованиями не представляется возможным.

1. Какие ошибки были допущены рекрутерами?

2. Какие вопросы стоило задать на последней встрече с заказчиком?

3. Что можно и нужно сделать, чтобы в дальнейшем избежать подобных ситуаций?

Эта ситуация – великолепный пример того, что в рекрутинге, особенно в Украине, далеко не все условия можно прописать на бумаге (хотя к этому нужно стремиться), а человеческий фактор оказывает особенно сильное влияние. Несмотря на то что все этапы подбора прошли на высоком уровне, спорная ситуация все же возникла. Избежать недоразумений в таких случаях помогает максимальная вовлеченность рекрутера во все этапы коммуникации работодателя и кандидата. Речь идет об интервью, обсуждении компенсационного пакета, адаптации нового сотрудника. Финалом согласования заявки на подбор, где прописаны все требования к кандидату и условия его работы, должна быть подпись соискателя. Тогда шансы возникновения разногласий на почве «кто-то кого-то не так понял» сводятся к минимуму.

На вопрос рекрутера, что станет неопровержимым подтверждением того, какие условия оговаривались между заказчиком и рекрутером, ответ заказчика был очевиден: только видеозапись. В данной ситуации агентство от санкций уберегло то, что рекрутер лично присутствовал на заключительной встрече сторон и настаивал на письменном согласовании условий оплаты между работодателем и кандидатом, которые отказались от этого. Представители агентства напомнили и о своем предложении, и об ответе компании, на чем инцидент был исчерпан.

Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Кроме того, типичные кейсы уже давно разобраны: если вы возьмете стандартный пример из интернета, почти наверняка получите ответ «по методичке».

Мы подготовили пошаговый алгоритм — с его помощью вы сможете составить кейсы под конкретные задачи. Также в статье вы найдете подробный разбор примера кейса с объяснением, как анализировать ответы кандидатов.

Зачем нужны кейсы и когда их можно использовать

Кейс — одна из самых эффективных методик оценки кандидатов на должность. Рекрутер предлагает соискателю смоделированную рабочую ситуацию, чтобы узнать, как бы он повел себя в ней или как он оценивает правомерность действий участников. В результате кандидатов, которые не обладают нужными компетенциями, легко выявить и отсеять еще на этапе собеседования, не доводя до провала испытательного срока и увольнения.

Важный момент: кейсы не заменят тестирования, анализа резюме и стандартных вопросов. Используйте эту методику только в связке с остальными.

Виды кейсов: как выбрать подходящий

Прежде чем составлять кейс, нужно определить, каким он должен быть. Ответьте на вопросы ниже.

Что проверяем?

• Профессиональные навыки, знания, компетенции.
• Особенности личности. Актуально, если важно узнать характер человека, посмотреть, как он взаимодействует с окружающими.
• Ценности. Определяем принципы кандидата, мотивацию, то, на чем основана его личность.
• Поведение. Актуально, если важно знать, как человек будет действовать в определенных ситуациях.

Как проверяем?

1. Ставим задачу с точными данными. В таком кейсе есть единственно правильный ответ. Пример — задача на расчет выплат менеджерам по продажам. Кейсы такого типа называют структурированными.
2. Моделируем ситуацию с множеством вариантов решений. Такие кейсы называют не структурированными.

Второй вариант универсален и подходит для собеседований на любую должность. Структурированные кейсы актуальны, если нужно проверить умение кандидата работать с данными.

Сколько времени тратим?

• Даем мини-кейс, буквально в 1-2 предложения. На их решение уходит не более 5 минут.
• Используем краткий кейс, примерно 1 абзац, в нем может быть несколько действующих лиц. На решение уходит около 10-15 минут.

При выборе учитывайте длительность собеседования. Интервью с кандидатом не должно длиться дольше часа в общей сложности.

Как составить кейс: пошаговый алгоритм

Кейс будет эффективен, только если:

• В его основе лежит знакомая соискателю ситуация с четкими критериями оценки. Например, это может быть производственная задача.
• Содержание понятно кандидату.
• В нем есть все данные, необходимые для решения.

Держите эти критерии в уме, когда будете составлять кейс.

1. Определите цель кейс-интервью

Выбирая тип кейса, вы уже отвечали на вопрос, что хотите проверить в ходе интервью — профессиональные навыки, ценности, особенности личности и пр. Теперь нужно дать еще более конкретный ответ на этот вопрос в рамках выбранного типа.

Как это сделать? Сначала составьте список из 3-5 критериев, которым должны соответствовать все сотрудники компании. Это может быть неконфликтность, стрессоустойчивость, развитые коммуникативные навыки и пр. Затем добавьте компетенции, которые нужны для конкретной должности — скорее всего, их вы уже определили на этапе создания вакансии.

Давайте разберем пример . Допустим, нам нужно проверить, насколько хорошо соискатель на должность финансового директора умеет планировать и организовывать рабочий день. В качестве критериев мы можем взять владение техниками тайм-менеджмента, а также навыками планирования, делегирования и анализа задач.

2. Подберите ключевые показатели

Для каждого критерия, выбранного на первом этапе, подберите 1-4 важных показателя. Именно по ним вы определите наличие или отсутствие нужного качества у кандидата.

Вернемся к нашему примеру с соискателем на должность финансового директора. Допустим, нам нужно понять, владеет ли он техниками тайм-менеджмента. Мы можем проверить это по наличию или отсутствию таких признаков: кандидат составляет список задач, готовит письменный план, а не пытается удержать его в уме, определяет реальные затраты времени для выполнения каждого дела и умеет разделять задачи по срочности и важности.

3. Выберите и опишите ситуацию

Подберите реальную ситуацию, в которой кандидат мог бы продемонстрировать нужные качества, умения, навыки и пр. Опишите эту ситуацию, выделите проблему и поставьте четкий, понятный соискателю вопрос или сформулируйте задание.

Важный момент! Если вы выбрали структурированный кейс, попросите специалиста не только сообщить вам правильный ответ, но и объяснить, как именно решается задача. Убедитесь, что вы поняли все правильно. Это поможет дать соискателю адекватную обратную связь в ходе кейс-интервью.

4. Подготовьте материалы

Напишите текст кейса. Составьте таблицу для анализа ответов кандидата с критериями сравнения — она предназначена только для вас, соискателю ее показывать не надо. По горизонтали в таблице укажите критерии, выбранные в первом шаге (то, что вы оцениваете), а по вертикали — ключевые показатели, определенные во втором (признаки, по которым вы поймете, что кандидат соответствует нужному критерию).

Снова вернемся к нашему примеру и составим мини-таблицу:

5. Обсудите кейс со специалистами

Покажите кейс руководителю отдела, с которым вы общались на третьем этапе, а также «проиграйте» ситуацию со специалистами, которые работают в компании. Важно убедиться, что ситуация и задание будут понятны кандидатам, данных в тексте достаточно, а кейс действительно поможет проверить нужные качества соискателя. Если специалисты укажут недочеты — исправьте их и согласуйте кейс снова.

Как анализировать ответы: разбираем на примере

Вернемся к ситуации, которую мы рассматривали при разборе алгоритма. Но на этот раз возьмем для примера реальный полноценный кейс, составленный для выявления управленческих компетенций соискателей на должность финансового директора:

С помощью этого кейса проверяем компетенции:

• Навык планирования. Без него решить эту задачу нельзя. Если кандидат утверждает, что найти решение невозможно — он не обладает навыками планирования и не хочет решать проблему даже в ходе собеседования.
• Навык делегирования. Если кандидат спрашивает, может ли он поручить задание другому человеку или может ли ребенок доехать домой сам, мы отвечаем — да. Важно узнать у кандидата, как именно он выбирает задачи для делегирования.
• Владение техниками тайм-менеджмента. Кандидат должен реально оценивать затраты времени — например, не утверждать, что на поездку до школы уйдет максимум 5 минут, а на обсуждение важного вопроса с генеральным директором — 10. Важно, чтобы кандидат понимал, что рабочий день включает в себя не только описанные в задаче дела, но также обеденный перерыв.
• Навык анализа задач. Кандидат должен уметь оценивать важность и срочность задач, анализировать список дел и правильно расставлять приоритеты.

Для каждого из четырех критериев мы подбираем список признаков, по которым будем проверять наличие или отсутствие нужных качеств у кандидата, а затем составляем таблицу:

Все плюсы, которые вы видите в таблице, удобно поставить еще до начала собеседования. В ходе кейс-интервью вы будете обводить или как-то еще отмечать те признаки владения нужными навыками, которые демонстрирует кандидат.

• Давайте разберем детальнее, почему мы указали именно такие ключевые признаки:
• Составление списка задач. Если кандидат пытается все удержать в уме, скорее всего, он навыками планирования и техниками тайм-менеджмента не владеет.
• Разделение дел по признакам «срочные» и «важные». Финансовый директор должен уметь отличать срочные и важные дела и понимать, что некоторые важные задачи можно делать не в первую очередь.
• Учет реальных затрат времени для каждой задачи. Это базовый навык в тайм-менеджменте.
• Делегирование. Важно, чтобы соискатель выбирал правильные задачи для делегирования — в первую очередь срочные и неважные. Можно делегировать также срочные и важные дела, но только те, в которых цена ошибки не слишком высока. Поручать решение задач кандидат должен тем людям, которые выполнят эти задачи как минимум не хуже его.
• Составление письменного плана. Найти эффективное решение поставленной задачи без письменного плана невозможно. Если кандидат прочитал кейс и сразу хочет дать устный ответ, значит, он подошел к задаче несерьезно и вряд ли сможет эффективно организовать рабочий день для себя и подчиненных.
• Проверка плана. Если кандидат не потратил ни минуты на проверку плана, скорее всего, навык проверки своей работы у него не сформирован. Как правило, такие люди пишут и отправляют письма с ошибками, невнимательны к данным, допускают ошибки в расчетах.

Желаемый результат — спланированный день, в рамках которого решены все поставленные задачи. При этом для всех задач должны быть прописаны реальные сроки выполнения, а если некоторые из них кандидат решил делегировать, он должен указать, кому, и обосновать, почему.

Обратная связь очень важна. Сообщите кандидату, чего, по результатам кейса, ему не хватает для работы в вашей компании и над какими навыками и умениями ему стоит поработать. Но расскажите также о сильных сторонах соискателя — с них стоит начать и ими же закончить интерпретацию результатов. В результате, если вы откажете кандидату, он будет понимать причины отказа.

Включите материалы, которые вам передал кандидат (план, список задач, расчеты и пр.), таблицу с анализом ответов и интерпретацию результатов выполнения кейса в отчет для руководителя — эти материалы помогут принять решение о приеме кандидата на работу.

В арсенале менеджера по подбору персонала есть множество методик: начиная от классического интервью, заканчивая психологическим тестированием, но, к сожалению, ни один из этих методов не показывает реальную картину. Оценивая человека в статике, мы порой забываем, что приходя на собеседование, кандидат точно так же готовиться и в итоге мы получаем социально желаемые ответы. И каково же наше изумление когда, казалось бы, идеальный кандидат на собеседовании оказывается полной противоположностью в действии. Действительно, человек раскрывается только в действии. И отсюда возникает вопрос: как на этапе первичного отбора посмотреть, как будет действовать человек в той или иной ситуации, не включая его в рабочий процесс. На помощь приходит кейс-метод.

Кейс (англ. case study - исследование, анализ случая) - это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу. Соискателю необходимо ответить на один-единственный вопрос: как достичь поставленной цели?

Спектр применения кейс-методик достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет наш предыдущий опыт, моральные принципы и т.д. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о его ценностях и взглядах, а также судить о модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволят выяснить отношение человека здесь и сейчас.

В отличие от задачи и позиции на которую идет кандидат, можно использовать кейсы различного формата, на собеседовании удобно использование мини-кейсов, они не занимают много времени и позволяют оценить основные компетенции и выяснить отношение человека к чему-либо, в случае проведения комплексной оценки используют бизнес задачи, на решение которых отводится от несколько часов, до нескольких дней.

Преимущество использования именно мини-кейсов, а не вопросов в том, что мы не получаем изначально социально желаемый ответ.

Например, С.В. Иванова предлагает следующий мини- кейс для проверки того, что человек считает наиболее важным: коммерческую выгоду или порядочность.

Вы получили партию товара, который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения. Вы можете:

• продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт;
• продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;
• возвратить его поставщику, понеся при этом незначительные финансовые потери.

Обращая ваше внимание, что здесь нет правильных или неправильных ответов, есть ответ приемлемый или неприемлемый в вашей корпоративной культуре.

Использование мини-кейсов удобно при оценке кандидата, если в процессе работы он будет часто сталкиваться с нестандартными ситуациями. Тем самым мы можем, проверить умение действовать в аналогичных ситуациях, а так же гибкость и стрессоустойчивость. Естественно, на данном этапе мы не получим единственно правильного решения, но сможем оценить готовность кандидата решать подобного рода задачи.

Например, при приеме на работу секретаря, чей руководитель часто летает в командировки, мы использовали следующий мини кейс:

Вам звонит руководитель и говорит, что он попал в пробку по дороге в аэропорт и, скорее всего, не успеет на самолет. Ваши действия?

Что касаемо глобальных бизнес-кейсов, то их лучше использовать при проверке кандидатов на ключевые позиции в рамках ассессмент-центра. По формам проведения различают как индивидуальные кейсы, для самостоятельного решения, так и командные кейсы, в решении которого задействована вся команда. При командном ассессменте кейсы, представляющие собой ролевые игры, кроме всего прочего позволяют выявить, кто из соискателей является лидером, а кто предпочитает оставаться в тени.

При написании подобных ролевых игр необходимо создать рабочую группу, в состав которой, в зависимости от специфики кейса, должны входить специалисты тех сфер деятельности, участки которой будут входить в кейс. Так, например, при оценке на Топовые позиции можно использовать смоделированную бизнес ситуацию, в которой необходимо расставить приоритеты, решить финансовые и кадровые задачи.

Например:

Представьте себе, что Вы – один из внешних консультантов, приглашенных директором ЗАО «Елки-моталки» для того, чтобы определить, какая стратегия нужна компании на следующие пять лет. Эта стратегия должна позволить компании управлять предстоящими изменениями. В рамках анализа вам будет предоставлена информация о компании, краткие заключения о текущем состоянии и тенденции развития.

Стоит обратить внимание на то, что при написании кейс ситуации информация, содержащаяся в ней, должна быть достаточна для анализа. Не стоит перегружать кейс лишней информацией, если только это не часть условия, например, при проверке компетенции принятия решений.

Очень часто возникает диллема: брать ли готовый кейс из Интернет источников или составлять самостоятельно. Наверно ответ здесь не может быть однозначным, все зависит от ситуации и от того, что именно мы хотим получить в итоге. Есть достаточно большое количество мини кейсов для проверки таких компетенций как креативность, гибкость, ответственность и т.д., их можно брать уже готовыми. Однако, если мы берем готовый полноценный кейс, нужно учитывать тот факт, что он не будет в полной мере учитывать все нюансы конкретной организации, а кроме того, при использовании чужих разработок для набора персонала не приходится исключать, что среди соискателей окажутся и такие, кто уже сталкивался с этими упражнениями раньше. Следует также учитывать, что готовые кейсы всегда будут требовать определенной доводки и устранения различий в описании компетенций или критериев. В связи с чем может ухудшится вопрос точности.

Поэтому, если в результате кейс метода мы хотим получить развернутую картину о том, как будет поступать кандидат в нестандартной ситуации и соразмерить его поведение с наиболее желаемым для компании, то лучше составлять кейсы самостоятельно, это позволит кандидату проявить достаточно большое количество компетенций. А в качестве модели можно использовать готовый, ранее разработанный кейс.

В ноябре 2009 года E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Достойный кандидат» .

В кейсе описывалась следующая проблема:

Отец-основатель компании очень нестандартно подходит к подбору и адаптации новых кадров, настолько, что через короткий промежуток времени сотрудники его покидают, а он с треском захлопывает за ними дверь. Как правильно подходить к подбору кадров ? Как выбрать кандидата ? Как это сделать правильно?

Оценка эксперта

Олег Вожаков , заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)

К сожалению, ситуация, как мне кажется, довольно тривиальная и типичная для российского бизнеса:

Опытный руководитель, владелец бизнеса с авторитарными замашками;

Желание владельца решить возникающие проблемы, вызванные кризисом (а может, и не только им) путем привлечения «варяга» (наемного генерального директора) – это реалии многих компаний на российском рынке.

Чем же все-таки мы могли бы помочь Михаилу? Что посоветовать?

Во-первых, отход владельца от оперативного управления в кризис – полностью или частично – не совсем, с моей точки зрения, своевременное решение. Объяснить возможную потерю предприятия только кризисом в этом случае будет довольно сложно. Проще и в самом деле продать компанию. Ясно одно – владелец должен контролировать процесс, создавая предпосылки для передачи – в перспективе – управления в другие руки. Но, как мне кажется, не сможет он отойти от дел! Все равно будет вмешиваться по поводу и без повода в оперативное управление. Я встречал таких руководителей. Мы даже оформляли с одним из них своего рода «обязательство» владельца, где предусматривались штрафные санкции (несколько сот рублей – чисто символическая плата) за нарушение владельцем договоренностей и выдергивание подчиненных для разборок в свой кабинет, минуя их непосредственных руководителей. Не помогало.

Во-вторых, «варяг», скорее всего, не поможет, а только навредит, если речь не идет о кризисном управлении, необходимости в котором, судя по описанию кейса, вроде бы пока нет. Уйдет масса времени на вхождение в компанию, в курс дел. «Старички» обеспечат новому руководителю… «информационный вакуум». И Михаил не преминет вмешаться (не верится, что он останется на первом этапе в стороне от процесса управления) – деньги-то все-таки его, да и характер не позволит.

В-третьих, не думаю, что обычные инструменты здесь сработают. Стандартные инструменты (от разработки компетенций до центров оценки) хороши в стандартных ситуациях и там, где в них изначально видят пользу. Образно выражаясь, гаечный ключ поможет тому, кто знает, что такое этот гаечный ключ и как его использовать. В нашем случае может не хватить времени для «посвящения» Михаила.

Один из выходов для Михаила – и об этом говорят многие участники конкурса - ввести обычное коллегиальное рассмотрение проблем, опираясь на систему противовесов (это его конек!), и единолично принимать решения. Должно войти в практику проведение владельцем компании совместно с топ-менеджерами совещаний вроде «мозгового штурма», когда перед менеджерами ставится задача, а они должны выдавать решения. (Этот состав можно и несколько расширить, включив туда еще двух-трех человек, хорошо зарекомендовавших себя, лояльных компании и стремящихся расти, может быть, из числа производственников и молодых рабочих.) Хотя и тут есть сомнения, что Михаил пойдет на такой шаг, и даже если и пойдет, что будет следовать всем канонам проведения «мозговых штурмов» (не критиковать и пр.).

Некоторые участники предлагают разработать показатели эффективности работы предприятия (если их нет) и распределить ответственность за них между топ-менеджерами. Для разработки таких показателей можно пригласить консультантов, если сам Михаил и его команда не могут, а владелец (несмотря на кризис) не пожалеет ресурсов.

А в целом, даже принимая во внимание скудность информации о компании и его владельце, возьму на себя смелость и предположу, что внутренне Михаил даже боится изменений и никогда не пойдет на передачу управления в чужие руки – менталитет не позволит. Скорее он продаст бизнес. И это не его вина, а его внутренний выбор – ничего не менять. Некоторым руководителям хочется развиваться, ничего не меняя, но так не бывает. Боюсь, что эта ситуация именно такова.

С учетом этого наиболее интересными – в силу точности диагностики проблемы – мне показались решения, предложенные сразу двумя участниками – Юрием Косицыным и Игорем Щегольковым .

Решение Юрия Косицына

1.Михаилу нужно отойти от всей операционной управленческой деятельности, оставив, однако, за собою пост руководителя компании, как минимум де-юре. При желании заниматься тем, что у него получается лучше всего, а именно стратегическим развитием компании, продажами, развитием сетей связей… Это пойдет на пользу компании.

Причины, по которым Михаилу стоит оставить за собой должность главы компании:

1.1.Поскольку компания «Верные друзья» сравнительно молодая, Михаил Зарько является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

1.2.Именно неординарная личность Михаила-предпринимателя и талант переговорщика являются основными конкурентными преимуществами компании.

1.3.Для собственных сотрудников Михаил является залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении, это связанно с его способностью находить выгодные контракты и перспективные направления. Поэтому его полный уход способен повлечь за собой отток ценных работников из компании.

2. Необходимо найти заместителя для системной операционной деятельности предприятия и делегировать ему полномочия по руководству текущей деятельностью фирмы. Искать такого нужно либо среди собственных сотрудников, либо на стороне, он должен быть способен взять на себя все функции по управлению предприятием, за исключением той сферы, которой будет заниматься собственник, если он пожелает заниматься чем-то вообще.

3.У приемника должны быть иные способности, нежели у Михаила, а именно способность к планомерной работе, уравновешенность, навыки управленца-менеджера. Нужно особенно внимательно изучить опыт претендента, образование, навести справки, возможно, воспользоваться хорошим кадровым агентством. Главное не пороть горячку, а вдумчиво отнестись к поиску кандидата, к тому же текущая ситуация на кадровом рынке благоприятна для работодателя.

4. Найдя приемника, необходимо обозначить для него критерии оценки деятельности, такие как удержание (или увеличение) количества заказчиков (доли рынка, объема проданной продукции), требования к качеству операций, финансовые показатели в установленный отчетный период времени.

5.Четко обозначить для приемника стратегические и тактические цели компании.

Обязательной тактической целью является внедрение на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д. Внедрение подходящей системы или улучшение существующей не являются мгновенными, но постепенными и обязательными в дальнейшем.

6.Дать приемнику небольшой испытательный срок, например три месяца (квартал), по истечении которого провести оценку деятельности.

7. При оценке показателей деятельности особое внимание нужно уделить финансовым показателям и отчетности, возможно, для проверки финансов стоит привлечь стороннего аудитора или экономиста-практика. Участие Михаила в проверке фин.показателей обязательно, так как он знает возможные места утечки денежных средств из компании. Приемник должен знать, что его будут проверять, это добавит дисциплины в его финансовых решениях. Действуем согласно народной мудрости: «Доверяй, но проверяй».

8. Закончив оценку деятельности нового руководителя, нужно провести корректирующие и/или поощряющие действия, такие как бонусы, наказания, поправки и рекомендации к действиям. В силу переменчивого характера Михаила, уже на начальном этапе нужно определиться с тем, что оценка деятельности нового руководителя будет проходить на основании четких критериев, а не личных предпочтений.

9. В долгосрочной перспективе, при соответствующем доверии к приемнику, перейти от краткосрочных оценок показателей деятельности к более долгосрочным, например – один год.

Решение Игоря Щеголькова

Для решения любой задачи необходимо четко представлять себе конечный результат, иначе невозможно определиться с направлением движения. Во-первых, нужно ответить на Шекспировский вопрос: «Быть или не быть?..» То есть, нужно решить, что является для собственника наиболее важным? Сохранение бизнеса (отход от оперативного руководства) или же сохранение капитала? В рамках данного кейса есть смысл говорить только о первом варианте.

Для начала нужно обозначить исходные данные:

Компания переживает не лучшие времена;

Собственник не справляется с новыми реалиями бизнес-среды;

Не введя нового сотрудника в должность, его ставят в условия приближенные к dead line;

Собственник не готов принять отличный (от его личного) план управления и развития компании, блокируя деятельность любого топ-менеджера, сводя всю работу в «старую колею, ведущую к оврагу».

Причем, важно понимать, почему собственник хочет уйти от оперативного управления.

А. По причине неспособности справиться с текущей ситуацией.

В. Захотелось на покой.

В случае А, можно предложить несколько следующих решений, каждое из которых, так или иначе должно привести к постепенному уходу собственника на задний план.

1) Есть смысл обратиться в аудиторскую компанию, для того чтобы специалист со стороны смог описать текущую ситуацию собственнику. Иногда очень полезно и важно увидеть себя со стороны. Это способствует объективному пониманию существующих проблем. Более того, хороший специалист может смоделировать несколько вариантов развития бизнеса. В этом случае, собственник может выбрать наиболее приемлемый для себя вариант действий.

2) Обратиться в рекрутинговое агентство. Здесь очень высокую роль играет авторитет и опыт конкретного консультанта, предварительно проведенный им анализ текущей ситуации и пожелания руководителя. Возможно, консультант предложит собственнику вариант, состоящий из ряда проектов по поиску и подбору «срочных специалистов», которые будут работать по срочному договору (6, 12 месяцев), предварительно составив план развития. Так можно привлекать к работе специалистов с различным набором профессиональных компетенций (создание, развитие, удержание, перерождение и т.д.) и последовательно пользоваться их услугами. В этом случае, целесообразно ввести новую штатную единицу – человека (ассистента) нового руководителя, который будет знакомить человека с общим положением дел в организации.

3) Пересмотреть структуру компании. Диверсифицировать весь спектр управленческих функций (функционально или дивизионально) таким образом, чтобы максимально упростить деятельность каждого из руководителей. В этом случае, снижается значимость каждого отдельного руководителя. Его проще заменить, проще проводить ротацию в будущем. Над этими сотрудниками поставить одного руководителя, координирующего их работу, суммирующего решения каждого из них, приводя в движение механизм стратегического планирования и управления.

В случае В:

1) Застраховать риски. Выбрать очередного кандидата и доверить ему полное управление организацией, доверившись своей деловой интуиции, которая, судя по кейсу, раньше не подводила.

2) Продать бизнес.

Каждое из решений требует детального рассмотрения и анализа, имеет свои плюсы и минусы и содержит ряд рисков. Но какой же бизнес без рисков? Для настоящего управления любая проблема – это всегда возможность. А какую сделать ставку – это вопрос сугубо индивидуальный. Но играть все же стоит!